Alpinizm ekspedycyjny. Wywiad z Lukasem Furtenbachem

„Musi być krótszy, bezpieczniejszy i skuteczniejszy”.

Lukas Furtenbach, lat 48, jest właścicielem Furtenbach Adventures. On i jego zespół organizują wyprawy na całym świecie od 2014 roku. Jednym z głównych celów jest Everest, który jest promowany krótkimi i bezpiecznymi wyprawami. Lukas Furtenbach nie jest ani przewodnikiem górskim IVBV, ani profesjonalnym alpinistą, ale sam kilkakrotnie stanął na szczycie Everestu i od 2007 roku pracuje nad różnymi technikami aklimatyzacji – w szczególności nad przygotowaniem do hipoksji w domu, a ostatnio nad gazem obojętnym ksenonem. Te nowe podejścia spotkały się z niewielką aprobatą i dużą krytyką ze strony tradycyjnej społeczności alpinistów wysokogórskich, chociaż do tej pory nie było śmiertelnych wypadków podczas jego wypraw na 8000 metrów. Wraz z udaną 7-dniową wyprawą na Everest wiosną 2025 r., dyskusje wokół „prawdziwego” alpinizmu wysokogórskiego, dopingu i etyki osiągnęły jak dotąd swój szczyt.
Zapytaliśmy Lukasa Furtenbacha, jak wygląda jego model biznesowy, co robi inaczej i jak radzi sobie z krytyką.

W rozmowie:
Lukas Furtenbach
Lukas Furtenbach, właściciel organizatora wypraw „Furtenbach Adventures„

Wywiad:
Peter Plattner i Christina Schwann

a:b
Które góry mogę zarezerwować?

LF
Siedem szczytów, sześć z pozostałych 14 ośmiotysięczników, biegun północny i południowy w ramach Explorers Grand Slam (na pytanie redakcji: tj. siedem szczytów plus dwa bieguny) oraz różne sześcio- i siedmiotysięczniki w Nepalu i Ameryce Południowej, które służą głównie jako przygotowanie do Mount Everest lub innych ośmiotysięczników.

a:b
Jaki był rozwój od klasycznych wypraw do 1-tygodniowego Flash Everest?

LF
Moim pierwotnym pomysłem było trzymanie się z dala od popularnych i poszukiwanych szczytów i skupienie się na egzotycznych, nieznanych górach. Fajny pomysł, ale taki, który się nie sprzedaje. Nie mamy na to rynku.
Więc z ekonomicznej konieczności skupiłem się na bardziej znanych górach. Pytanie brzmiało, jak możemy znaleźć swoje miejsce na tym bardzo konkurencyjnym rynku z wieloma dostawcami w każdej kategorii cenowej: Każdy może wynająć tych samych przewodników górskich, każdy może zaoferować ten sam komfort i luksus – wszystko to jest łatwe do powielenia. Jednak tym, w czym zawsze widziałem problem, a tym samym rozpoznałem swoją niszę, był czas trwania wypraw: jest on zbyt długi, a jednocześnie wskaźnik sukcesu jest zbyt niski. Tak więc normalnym było, że trzeba było zainwestować dziesięć tygodni, aby mieć 50 procent szans na zdobycie szczytu.
I tu właśnie wkroczyłem. Czas trwania wyprawy można skrócić poprzez wstępną aklimatyzację w domu, co również skraca czas spędzony w niebezpiecznym środowisku, czyniąc wyprawę bezpieczniejszą. Aby zwiększyć wskaźnik sukcesu, należy zwiększyć poziom wsparcia. Nikt inny na rynku nie skupiał się na tym i było jasne, że znajdziemy swoje miejsce, jeśli uda nam się to wdrożyć.
miał już wcześniejszą wiedzę na temat niedotlenienia. Sam brałem udział w badaniu przeprowadzonym przez Martina Burtschera w 1999 roku i od tego czasu prowadzę z nim regularny dialog. Praca nad tematami bezpieczeństwa i wsparcia była stosunkowo łatwa – potrzebowaliśmy głównie analiz wypadków, aby zobaczyć, co można poprawić.
Przełom nastąpił podczas naszej pierwszej wyprawy na Everest w 2016 r. Stało się tak tylko dlatego, że zostałem zapytany przez grupę Pro7-Sat1, czy chciałbym wziąć udział w ich filmie dokumentalnym o Evereście. W tamtym czasie nie mieliśmy jednak żadnych klientów i było jasne, że nikt nie zarezerwuje u nas miejsca. W końcu nigdy nie byliśmy na szczycie, nie mieliśmy żadnego doświadczenia na Evereście, nie byliśmy przewodnikami górskimi, itd. Dlaczego więc ktokolwiek miałby płacić nam tyle pieniędzy, co konkurentowi z długą historią Everestu?
Pomysł polegał więc na tym, by zaoferować naszą koncepcję krótkiej wyprawy z przygotowaniem do hipoksji, pokryć dużą część kosztów poprzez produkcję filmu i w ten sposób – dość paskudnie – przyciągnąć klientów, oferując bardzo niską cenę przy jednoczesnej wysokiej wydajności. W rezultacie pozyskaliśmy sześciu klientów, którzy zapłacili bardzo korzystną cenę. Oznaczało to, że wyprawa nie była opłacalna, ale połączenie z produkcją filmową przynajmniej pokryło koszty. Zainteresowanie mediów było dzięki temu większe. Nie tylko dlatego, że była to stosunkowo krótka wyprawa, podczas której cały zespół Everestu po raz pierwszy wstępnie się zaaklimatyzował, ale także dlatego, że ustanowiono różne rekordy filmowe: np. pierwsze drony na Evereście, pierwsza produkcja 4K i pierwsza produkcja 360°.
Oznaczało to, że szybko mieliśmy rezerwacje na następny rok po zwykłej cenie rynkowej. Niemniej jednak wiedzieliśmy, że wciąż istnieje duży potencjał optymalizacji: dla naszego zespołu, dla klientów, pracowników na górze, czasu trwania, jakości, komfortu, bezpieczeństwa i szans na sukces. Jasno określonym celem było stanie się najbezpieczniejszym i najbardziej skutecznym dostawcą Everestu.

W tym czasie otoczenie rynkowe zmieniało się dramatycznie. Duzi gracze, czy to amerykańskie, czy europejskie firmy, które działały od dziesięcioleci, zmagały się z dużymi stratami i były niewypłacalne lub na skraju niewypłacalności. Powodem tego były ceny od 70 000 do 80 000 USD oraz oferowany produkt: przewodnik górski lub lider wyprawy, Szerpowie i mniej lub bardziej niezależni klienci ze stosunkowo niewielkim wsparciem na górze.
W tym samym czasie udział w rynku „nowych” nepalskich dostawców, którzy oferowali dokładnie ten sam produkt – ale bez zachodniego lidera wyprawy – za 20 000 do 30 000 USD, znacznie wzrósł.
Badania wykazały, że 90% klientów Everestu decyduje się na podstawie kosztów. Tylko 10 procent chce bezpieczeństwa i wysokiej szansy na sukces i nie patrzy na cenę. Większość wrażliwych na cenę klientów naturalnie przeszła do nepalskich dostawców.
Popełnili oni te same błędy, co zachodni dostawcy w latach 90-tych. Pracowali tylko nad maksymalizacją zysków i lekceważyli wszystko inne. W rezultacie ten wzrost również uległ stagnacji, choć na płaskowyżu.
Zasadniczo były to wyprawy bez przewodnika i jeśli coś się stało, argumentowano, że można umrzeć na Evereście. Odpowiedzialność zawsze była przenoszona na uczestników: „Wy jesteście wspinaczami, my zapewniamy tylko pozwolenie i logistykę”. Udział w rynku ustabilizował się na poziomie około 70 procent dla Nepalczyków i tylko 30 procent dla zachodnich organizatorów, a w ciągu pięciu do ośmiu lat doszło do wielu wypadków i zgonów. Obecnie, po wielu ulepszeniach wprowadzonych przez nepalskich operatorów, stosunek ten wynosi 60 procent dla Nepalczyków do 40 procent dla zachodnich operatorów.
To właśnie w tym czasie skoncentrowaliśmy się na poprawie naszego produktu pod względem bezpieczeństwa i wskaźnika sukcesu. Zaczęło się to – i nie zmieniło do dziś – od selekcji uczestników. Mam szansę dotrzeć na szczyt tylko wtedy, gdy zabiorę ze sobą kompetentnych i sprawnych klientów. Uporczywe uprzedzenie, że zabierzemy każdego, jeśli tylko zapłaci wystarczająco dużo, jest po prostu nonsensem. Przyniosłoby to nam efekt przeciwny do zamierzonego, ponieważ nasz wskaźnik sukcesu spadłby w dłuższej perspektywie. Jesteśmy nie tylko bardzo rygorystyczni w wyborze uczestników, ale także w ich przygotowaniu: muszą przejść szkolenie techniczne, ukończyć diagnostykę wydajności, przejść badania lekarskie i tak dalej. W rzeczywistości wymagamy tak wiele, że wielu naszych klientów rezygnuje w trakcie tego procesu – ponieważ gdzie indziej jest im łatwiej. Ale to rygorystyczne podejście pomogło nam osiągnąć 100-procentowy wskaźnik sukcesu od czasu pierwszej wyprawy na Everest. W połączeniu z wysokimi inwestycjami w bezpieczeństwo, są to dla nas dwa główne punkty sprzedaży.
Nawiasem mówiąc, ten wskaźnik sukcesu jest zdefiniowany w następujący sposób w porozumieniu z himalajską bazą danych: Uczestnicy, którzy dotarli do Basecamp i rozpoczęli Summit Push Up z Basecamp.
Inwestycja w bezpieczeństwo dotyczy przede wszystkim tlenu, z naciskiem na logistykę tlenu. Podobnie jak w przypadku komercyjnego nurkowania turystycznego w głównych miejscach docelowych, muszą istnieć jasne kryteria i protokoły. Mamy procedurę kontroli bezpieczeństwa podobną do tej stosowanej w lotnictwie. Nie może być żadnych błędów i nie można źle obliczyć, np. że zdeponowaliśmy zbyt mało płycizn na południowym siodle.
Potrzeba dużo pracy umysłowej, aby wykluczyć takie błędy i skonfigurować odpowiedni system, który zawiera również wystarczające rezerwy. Podczas nurkowania nikt nie schodzi pod wodę tylko z jednym regulatorem. W alpinizmie regulator był standardem. Jeśli ten system zostanie uszkodzony lub zgubisz go, nie masz już nic – i nie ma nikogo innego w pobliżu, kto miałby drugi.
Duży problem z prostym rozwiązaniem, ale taki, który kosztuje. Na krótko przed 2020 rokiem nikt tak naprawdę nie myślał o uczynieniu systemu zbędnym. Od pierwszej wyprawy było dla nas jasne, że każdy system tlenowy na górze musi być zdublowany: drugi regulator, druga maska i sam tlen – dla każdego Szerpy, przewodnika górskiego i klienta.
W tym roku pierwsi inni organizatorzy zaczęli nosić 10 procent swoich systemów tlenowych jako zapasowe. Wciąż jednak nie jest to standardem. Jeśli można wykluczyć możliwość śmierci z powodu braku tlenu, można uniknąć 98 procent zgonów.

„Jeśli możesz wykluczyć możliwość śmierci kogoś na górze z powodu braku
dopływu tlenu, unikniesz
98 procent zgonów”.